Son los valores, principios, normas, símbolos, mitos y pautas de conducta que influyen en la organización y que son compartidos por sus miembros.
Describen la forma en que se hacen las cosas en una organización, para la solución de los problemas gerenciales internos y los relacionados con clientes, proveedores y entorno.
La cultura empresarial tiene como importancia que, explica en parte por qué algunas maniobras empresariales no han tenido el éxito esperado y, es un factor diferenciador de la empresa, y puede constituir una ventaja competitiva y una barrera a la entrada.
La forma en que la empresa organiza los recursos humanos y materiales forma parte de una estrategia que se lleva a cabo para posicionarse de forma adecuada en el entorno, lo que se conoce como ajuste estratégico.
Esta estrategia atiende a la cultura empresarial y si ésta última no se adapta a la estrategia, la empresa no será eficaz en la puesta en marcha de esta estrategia.
Cultura observable y cultura inobservable: lo primero que hay que determinar en una empresa es sus costumbres y hábitos que se mantienen arraigadas para la empresa de manera tradicional.
Y si fuera necesario un cambio de cultura, hay que adaptar la cultura a esa nueva estrategia o forma de realizar las cosas que queramos imponer.
La cultura observable hace alusión a las características físicas de la organización, como la arquitectura de la empresa, al diseño de la misma, a la forma de vestir de su personal, sus símbolos, la historia y mitos de la empresa, la conducta de la organización en sí misma.
Mientras, la cultura inobservable hace referencia a aquello que no puede determinarse a través de los sentidos, sino aquellos que se sobreentiende pero que no está escrito (normas tácitas). Es decir, aquello que no es fácilmente tangible y/o descifrable pero, que se mantiene implícito dentro de la organización. La cultura se configura con estos dos tipos.
Las etapas de la formación de la cultura empresarial
La cultura empresarial para Schein
La cultura no es estática. Las culturas organizativas surgen y cambian a medida que cambia la organización.
Varios investigadores organizativos han escrito sobre la formación de la cultura organizativa y cada uno de ellos ofrece perspectivas distintas sobre el tema.
A continuación presentamos el enfoque de cuatro investigadores importantes en la formación de la cultura organizativa: Edgar, Schein, Christian Scholz, Meryl Louis y Charles Fombrun.
Según Schein, la primera etapa del desarrollo cultural gira alrededor de cuestiones de dependencia y autoridad, siendo el punto central la decisión de quien será el líder del grupo (u organización).
El grupo busca a alguien que les guie y el tipo de persona que se selección para esta tarea es indicativo de los valores y normas del grupo.
Las características del líder como la edad, la formación, la educación, el sexo y la experiencia pueden ser de gran importancia en la formación de la cultura.
El grupo o la organización debe esforzarse por resolver asuntos como quien quieren que lidere y como quieren ser liderados. En este momento pueden aparecer cuestiones tales como: “es demasiado inexperto para ser presidente”, “ninguna persona externa a la organización puede entender este negocio”.
La segunda etapa del desarrollo cultural de Schein implica cuestiones de “confrontación de intimidades, diferenciación de roles y relaciones de iguales.
Los primeros esfuerzos con éxito para tratar los temas de autoridad (primera etapa) es probable que produzcan tanto un sentimiento de éxito como una satisfacción por la pertenencia que probablemente perduren un largo período de tiempo.
Un éxito inicial acostumbrada a motivar a los empleados para que se comprometan en mayor grado con la empresa y que se esfuercen más.
Durante la tercera fase de desarrollo cultural deben confrontarse los problemas de creatividad y estabilidad. El grupo u organización empieza a enfrentarse con los enfoques innovadores que llevaron a su éxito inicial. A medida que esta innovación y creatividad entran en conflicto con las necesidades de orden y estabilidad.
Aunque las fuerzas creativas e innovadoras son factores críticos en la formación de una organización, estas mismas fuerzas pueden trastornar su orden.
Por último, en la cuarta fase destaca la supervivencia y/o crecimiento del grupo empresarial, cuya suposición dominante sería que el grupo se mantiene. Por lo que debe situarse en el camino correcto, “en lo cierto”. Además, el enfoque del grupo se dirige a la atención del grupo en sí, a través del status quo o resistencia al cambio.
La cultura empresarial para Fombrun
Charles Fombrun describió el desarrollo de la cultura mediante fuerzas en tres unidades principales: social, sectorial y organizativo.
Según su punto de vista, la cultura organizativa es el producto de una cultura más amplia dentro de la que se encuentran las organizaciones.
Si queremos efectuar un análisis adecuado de la cultura y obtener guías para la modificación de la misma. Es vital que comprendamos la interacción existente entre los niveles social y sectorial de la cultura y las características de la empresa.
La cultura empresarial para Scholz
Concibe la cultura organizativa como un fenómeno complejo y cree que la mejor forma de entender la formación cultural es a través de una tipología basada en investigaciones anteriores.
Cree que la cultura se desarrolla a lo largo de tres dimensiones: evolutiva, interna y externa, siendo estas tres dimensiones las que constituyen su tipología.
Dimensión evolutiva. Similar al enfoque de Schein, pues la cultura se desarrolla en el tiempo a través de una serie de etapas.
Dimensión interna. Hace referencia a condiciones internas a la organización que afectan a la cultura. Como que la organización utilice procesos de producción estandarizados para crear condiciones para una cultura orientada a la constancia y los procesos.
Dimensión externa. Son aquellas condiciones externas AMBIENTALES. Éstas y la manera en que los miembros de la organización perciben y responden a ellas, ejercen una función crítica en el desarrollo de la cultura.
La cultura empresarial para Louis
Meryl Louis afirma que las organizaciones, especialmente aquellas que son complejas y de gran tamaño, desarrollan a menudo distintas culturas en distintos ámbitos o loci de la empresa.
Por consiguiente, pueden desarrollarse culturas singulares en torno a distintos niveles de la organización o en distintos departamentos o divisiones.
Consideraciones culturales de carácter internacional: diferencias de Japón vs EE.UU.
Las culturas organizativas no se desarrollan independientemente de las culturas nacionales, las cuales tienden a mostrar ciertas características (valores, normas, creencias y estándares). Se crean de forma colectiva a lo largo del tiempo, arraigándose estas características en la naturaleza humana.
Por ejemplo, una cultura desarrolla un lenguaje común y formas de pensar que dirigen de manera consciente e inconsciente las actividades que llevan a cabo los miembros de la cultura.
Los occidentales suelen estar más preocupados con el logro personal y el reconocimiento, mientras que las culturas orientales poseen una naturaleza más colectiva. Siendo el logro y el reconocimiento grupal un motivador de carácter dominante.
No obstante, existen diferencias entre los propios países occidentales. Por ejemplo, los empleados franceses consideran que existe una gran distancia de poder entre sus jefes y ellos. Mientras que los empleados americanos perciben una relación de trabajo más colegiada con sus jefes, y consideran a sus jefes como iguales o colegas.
Las culturas externas y limitadas en la empresa
La cultura organizativa es el resultado de una interacción compleja de fuerzas. Si las fuerzas que contribuyen al desarrollo de una cultura organizativa son favorables.
Una organización será capaz de desarrollar una cultura que será ampliamente aceptada por sus miembros y que unirá a sus individuos en la consecución de las metas organizativas.
La extensión o limitación de la cultura es una medida de su fuerza. La cultura organizativa es extensa si está extendida y es aceptada en toda la organización.
Mientras que una cultura limitada es aquella que no está ampliamente sostenida y no se acepta en toda la empresa, es decir, no existen unas creencias, normas y valores aceptados comúnmente.
La ventaja competitiva y su relación con la cultura de la empresa
Desde un punto de vista estratégico, una cultura fuerte y extensa puede convertirse en fuente de ventaja competitiva.
La ventaja competitiva es un medio por el cual una empresa puede adquirir un rendimiento superior en relación con otra organización competidora.
Debido a que la cultura es una influencia poderosa en la conducta, una cultura que estimula las conductas productivas que contribuyen al éxito de la empresa puede ser un determinante poderoso del éxito a largo plazo de la empresa.
Existen tres condiciones que deben cumplirse para que la cultura pueda guiar el éxito a largo plazo. En primer lugar, la cultura debe ser económicamente valiosa; además de facilitar costes bajos, ventas altas, márgenes altos u otros resultados conducentes al aumento del valor financiero de la empresa.
El segundo ligar, la cultura debe ser original, es decir, las características de la cultura no deben ser encontradas en las culturas de otras empresas de la competencia que operan en el mismo sector.
En tercer lugar, la imitación de la cultura debe ser difícil e imperfecta; es decir, las restantes empresas deberían ser incapaces de construir o imitar a la perfección la cultura y obtener las mismas ventajas competitivas.
Si las restantes empresas pueden imitar fácilmente la cultura, disminuye su valor como fuente de ventaja competitiva.
Sin embargo es importante señalar que es difícil modificar o cambiar las culturas de manera eficaz.
La estrategia de la empresa y su relación con la cultura
Es necesario examinar la relación entre la cultura y la estrategia. La formulación y persecución de una estrategia implica la distribución de los recursos de una organización (recursos humanos incluidos) y la atención a un conjunto específico de propósitos a largo plazo.
Las creencias, las normas y la filosofía de la alta dirección deberían guiar la formulación de la estrategia.
Estas creencias pueden incluir creencias fundamentales como ser un líder innovador o líder en precio en un determinado mercado, el tratamiento justo y equitativo de texto o agenda para la acción organizativa.
Las creencias individuales son las reglas, normas, valores y presunciones que observan los miembros cuando se comprometen en conductas dirigidas al cumplimiento de la estrategia.
Estas creencias pueden incluir las reglas del trabajo, las normas acerca de la interacción con los iguales, subordinados o superiores, así como las expectativas sobre cómo interaccionar con los clientes.
Por consiguiente, la gestión de la cultura y la estrategia para que ambas sean conscientes y congruentes es una tarea directiva clase.
La cultura y la estrategia interaccionan con otros aspectos de la organización para producir el desempeño.
La cultura, sería por tanto, un input que guía el proceso de formulación e implementación de estrategia como también una parte del proceso de trasformación.
La cultura proporciona los principios generales para la formulación y la implementación de la estrategia, al tiempo que la cultura proporciona un contexto para que la organización siga y ejerza la estrategia.
Por consiguiente, debe existir congruencia entre la cultura, la estrategia y la organización.
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